摘  要：本文分析了國內(nèi)航空制造企業(yè)供應鏈管理的現(xiàn)狀,，依據(jù)國際航空供應鏈管理手冊，借鑒世界知名航空公司波音,、空客的供應鏈管理模式,，基于AOS（航空工業(yè)運行體系）架構(gòu)提出了基于產(chǎn)品生命周期模型的供應鏈管理方案，在X公司展開實踐,。

關(guān)鍵詞：航空,；供應鏈；產(chǎn)品生命周期

在全球化市場競爭日益激烈的環(huán)境下,，客戶對交貨期,、產(chǎn)品和服務的期望越來越高。如何滿足客戶的需求,，保持并提高市場占有率,，在微利時代獲得可觀的經(jīng)營利潤是擺在企業(yè)面前的主要課題。在資源有限的情況下,，任何一個企業(yè)都不能憑一己之力就能應對變化無窮的行業(yè)競爭和復雜多變的顧客要求,。關(guān)注核心競爭力，選擇優(yōu)秀的供應商是企業(yè)采購與供應取得成功的重要保證,。

本文以航空制造企業(yè)X公司為案例,，根據(jù)公司目前的主導產(chǎn)品類別（軍、民機和航空轉(zhuǎn)包生產(chǎn)）,，結(jié)合特定商務類型（設計和制造,、來圖加工等），分析了企業(yè)內(nèi)部供應鏈管理的現(xiàn)狀,、存在問題和弊端,。參考IAQG(International Aerospace Quality Group)基于生命周期模型的供應鏈管理手冊，借鑒世界知名航空制造公司（波音,、空客）的供應鏈管理模式,，提出了不同型號供應鏈管理模式的整合方案及供應商能力評估標準,，設計了管理流程，在實踐中成效已現(xiàn),。

1  X公司供應鏈管理現(xiàn)狀

X公司的主導產(chǎn)品包括軍,、民用飛機和航空零部件轉(zhuǎn)包生產(chǎn)等，軍民用飛機包含設計和制造過程,，國際航空轉(zhuǎn)包僅處于來圖加工階段,。由于各機型依據(jù)的質(zhì)量管理標準不同，公司在航空制造板塊形成了不同的供應商管理要求和模式：以國軍標為核心的軍機供應商管理體系,，以航空航天,、國防組織質(zhì)量管理體系要求為核心的轉(zhuǎn)包供應商管理和民用飛機供應商控制系列程序文件。這些管理體系文件主要規(guī)定了供應商的選擇和評估辦法,、退出和準入準則等,。

2017年以前，X公司內(nèi)各型號供應鏈的管理職責,、權(quán)限與要素互不相同,，在業(yè)績評價等方面的尺度、要素不一致,，導致了組織資源的內(nèi)耗,、形成了部門壁壘，也給供應商帶來了壓力,、阻滯。比如,，對于同一供應商,，不同型號的管理團隊可能需要輪流對其進行能力評估，相同過程的評估結(jié)果可能相差很大,。更讓供應商拿捏不準的是,，每個型號在執(zhí)行細節(jié)方面可能存在差異，就像首件檢驗和不合格品控制等顧客關(guān)注的重點過程,，處處暗藏形式不符合的風險,。

鑒于此，有必要建立基于產(chǎn)品生命周期模型的供應鏈評估標準,，整合目前不同型號航空產(chǎn)品的供應鏈管理模式,，推進供應鏈管理規(guī)范化。

2  供應鏈管理模式的優(yōu)化

著名經(jīng)濟學家克里斯多夫曾經(jīng)說過：“市場上只有供應鏈而沒有企業(yè),，真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。供應鏈的管理方式足以導致企業(yè)的成功或失敗,。供應商的選擇和能力評價是有效供應管理的關(guān)鍵,。

2.1  要求的確定與模式的整合

借鑒世界知名航空公司（波音,、空客）的供應鏈管理模式，整合供應鏈管理體系,，制定在產(chǎn)品生命周期/服務期間（計劃和管理,、設計和開發(fā)、制造,、采購,、交付、顧客支持等環(huán)節(jié)）的一系列主要要求,，覆蓋首件檢驗,、不合格品管理、多余物控制,、假冒產(chǎn)品預防,、統(tǒng)計產(chǎn)品接收、制造指令,、次級供應商控制,、顧客場地的外場工作管理、工作轉(zhuǎn)移,、風險評估,、生產(chǎn)準備評審、先期產(chǎn)品質(zhì)量策劃,、構(gòu)型管理,、根本原因分析和問題解決、合同要求評審和管理,、環(huán)境,、飛機安全等過程。

這些要求包括組織自身規(guī)定的要求,、國軍標或航空航天質(zhì)量體系要求,，顧客、適航機構(gòu)要求等,。企業(yè)應預先匯總與產(chǎn)品特定和商務類型有關(guān)的要求,，每一項要求都編號識別，形成適用要求清單ARL(Applicable Requirements List),。ARL是預先編制的符合性矩陣,，由采購方跨職能工作功能團隊根據(jù)特定商務類型（如，僅設計,，設計和制造,，來圖加工等）和產(chǎn)品類別來選擇（如，設備，系統(tǒng),，標準件,，具體零件，材料等）來選擇,。形成合同適用的要求清單CARL（Contractual Applicable Requirements List),。供應商必須在彼此的協(xié)議計劃中證明其符合性，任何偏離都要提交采購方批準,。達成一致時,，CARL作為合同的一部分，供應商必須執(zhí)行,。通過整合管理體系和建立適用要求清單,，一方面統(tǒng)一了組織內(nèi)供應鏈管理模式，另一方面與供應商澄清了職責和規(guī)定,。

2.2  能力評價

為了保證供應鏈管理目標的順利實現(xiàn)就必須對其進行能力評價,，根據(jù)供應類型的基本特征和目標，設定能恰當反映供應績效的評價指標和內(nèi)容,，實施動態(tài)的評價與分析,。

2.2.1 基于過程的分級評價

根據(jù)IAQG供應鏈管理手冊，供應商選擇和能力評估至少應在以下11個過程進行：銷售,、主進度計劃,，合同要求傳遞，設計和開發(fā),，采購過程,，產(chǎn)品實現(xiàn)策劃，內(nèi)外部訂單管理和物流,，制造和檢驗,，產(chǎn)品驗證，不合格,、糾正措施，顧客支持,，業(yè)績管理和顧客滿意度監(jiān)視,。每一個過程有4個主要方面，分別是過程,、人員和組織,、工具和數(shù)據(jù)、業(yè)績指標,。44項評價內(nèi)容（11個過程的4個方面）分別有5級成熟度：

I級：沒有規(guī)定,，也沒能力，沒有過程、方法和工具,；

II級：規(guī)定了,，但沒有完全執(zhí)行；

III級：規(guī)定并且執(zhí)行有效,；

IV級：圍繞計劃目標改進,，但不是在所有過程/區(qū)域/產(chǎn)品系統(tǒng)推進；

IIV級：最高級別,，全面實施持續(xù)改進,，所有相關(guān)方作為公司文化的一部分。

分級評價標準可以根據(jù)企業(yè)實際情況由采購方跨職能工作團隊編寫,，團隊成員來自技術(shù),、質(zhì)量、生產(chǎn),、采購,、財務、人力資源等相關(guān)部門,。

評價結(jié)果可通過各種統(tǒng)計技術(shù)進行分析,，目的是定量判斷供應商能力。本文提供了用雷達圖來展示的實例,，雷達圖可以顯示評價結(jié)果與期望值的對比以及供應商的強項和弱項等顧客關(guān)注的信息,。

2.2.2 工業(yè)過程控制評價

某世界知名航空公司采用IPCA+（Industrial Process Control Assessment），IPACA+可以使用在供應商開發(fā),、研制及批產(chǎn)階段,。其評價內(nèi)容包括流程制造、供應鏈,、制造計劃,、制造&檢驗文檔、生產(chǎn)文件管理,、生產(chǎn)管理體系&采購模式,、產(chǎn)能管理、人力資源管理,、設施管理,、工裝工具測量設備的鑒定/維護、專用工具開發(fā),、專用工具管理,、工業(yè)風險分析、關(guān)鍵特性和過程能力管理,、環(huán)境,、持續(xù)改進,、采購風險分析、次級供應商選擇和要求傳遞,、次級供應商監(jiān)控,、不合格品管理、延遲交付管理,、質(zhì)量&供應鏈指標,、產(chǎn)品防護、批產(chǎn)準備,、追溯性,、工業(yè)變更管理、產(chǎn)品構(gòu)型&更改管理以及零組件生產(chǎn)等,。單項評定結(jié)果分為A+,、A、B,、C,、D，其等級,、分值及評判標準見下表：

供應商評價的目的是發(fā)現(xiàn)差距,，持續(xù)改進。對于識別處的差距,，雙方可以有兩種解決辦法：一是接受,，二是采取行動填補差距。通常,，對于供應商存在的問題采購方會發(fā)出糾正措施要求或整改計劃,；對于需要采購方完善的事項，雙方會達成一致意見,。無論如何,，對于生成的行動計劃，責任方要在規(guī)定的時間內(nèi)執(zhí)行,、跟蹤和封閉,。這是確保有效采購的前提。

2.2.3管理體系梗概

根據(jù)上述的分析比對,，結(jié)合X公司組織機構(gòu)和管理實際,，筆者提出從以下方面著手建立基于產(chǎn)品生命周期模型、管理要求一致的供應鏈管理體系：

表2 供應鏈管理體系架構(gòu)

3 供應鏈管理體系的實踐

本文第2章從理論上闡述了建立供應鏈管理體系的內(nèi)容,、體系架構(gòu)等。本章著重介紹如何實踐,。    

3.1工作流程

供應商執(zhí)行正確,、完整的采購合同要求，提供適當?shù)漠a(chǎn)品和服務，是供應鏈管控的主要目的,。確定采購合同要求是企業(yè)跨職能工作團隊的任務,，流程如下：

圖2 新建供應鏈管理體系工作流程

3.2 實際運用

2017年，X公司全面啟動了構(gòu)建全新的供應鏈管理體系工作,，成立了由以采購管理部門為核心,，由項目、質(zhì)量,、客戶服務,、制造工程和技安環(huán)保部門相關(guān)人員組成的MFT(多功能團隊)，按模塊分工分別編制了相關(guān)管理文件,。下半年,，MFT在公司內(nèi)兩個專業(yè)廠進行了新供應鏈管理體系的試運行評估，后續(xù)將對選定的部分典型供應商實行新體系的現(xiàn)場評估,。截至目前進行的實踐,，為構(gòu)建行業(yè)領先、國際一流的全球供應鏈管理體系打下了堅實的基礎,。

3.3 供應鏈管理信息化

供應鏈管理的目的是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）在正確的時間(Right Time)按照正確的數(shù)量(Right Quantity),、正確的質(zhì)量(Right Quality)和正確的狀態(tài)(Right Status)送到正確的地點（(Right Place)。目前,，X公司已經(jīng)建立了廠內(nèi)物資計劃電子系統(tǒng),，物料使用單位按需提供產(chǎn)品標準、數(shù)量,，計劃部門依據(jù)材料定額審核,，采購部門按照需求計劃下發(fā)采購訂單。正在開發(fā)的供應商管控系統(tǒng),，可以實現(xiàn)供應商入門資格,、業(yè)績動態(tài)考核以及交付產(chǎn)品的相關(guān)信息。

4 結(jié)束語

供應鏈管控是AOS的主要模塊之一,。供應商作為企業(yè)采購活動的對象,，直接關(guān)系著企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞、采購成本的高低,，在一定程度上影響企業(yè)的競爭力,。企業(yè)在選擇供應商時應遵循供應商必須擁有核心競爭力、相同的企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想,、少而精的原則,，在供應商交付產(chǎn)品周期內(nèi)必須對其能力進行全面的評價。建立高效的供應鏈管理體系是企業(yè)成功的保障,，能夠推動實現(xiàn)買賣雙方的互利共贏,。

參考文獻

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[3]  International Aviation Quality Group Suppler Chain Handbook.2016-12